一句话定义
面向全体发出的普遍要求叫一般号召，亲自钻进两三个具体单位把这项要求做出结果叫个别指导。两者必须成对出现：号召负责让人动起来，个别指导负责验证这个号召到底能不能做成。
机制 / 原理
个别指导不是抽查，而是取证。判断你是否真的在做个别指导，看三件事：选点要少——选两三个单位，不是铺开检查，多了就只能看表面；要看过程而不是结果——了解这项工作在这个单位一步步是怎么推进的，卡在哪；要亲手解决一个具体问题——和该单位负责人一起把某个实际障碍拆掉，而不是听完汇报就走。做完之后你会得到两样东西：知道这个号召在真实条件下需要补什么，以及一套可以拿去指导其他单位的具体经验。反过来，如果一个领导者从来没有从某个具体单位的具体人、具体事上取得过经验，他对全局的指导必然是悬空的。
经典实验 / 例子
1943年中共中央布置整风时，没有只发一份全年计划就了事。决定要求各中央局、中央分局、区党委和地委在自己机关和附近的机关、学校、部队里各挑二三个单位——明确写了「不要很多」——钻进去把整风的推进过程摸清楚，还要摸清其中若干名有代表性的工作人员的政治经历、思想特点、学习是否用功、工作好坏，并亲自和这些单位的负责人一起解决他们的实际问题。理由写得很直接：前一年整风凡是有成绩的地方都用了这个办法，凡是没成绩的地方都没用。
书中案例出处
1943年整风的选点要求
明确要求选二三个单位深入到过程和具体人，并亲自解决实际问题。
把「深入基层」从姿态变成了有数量、有深度、有产出标准的动作。
生活中的例子
某连锁餐饮总部要求全国四百家门店推行「出餐十五分钟」标准，发文两个月后达标率仍不到三成。运营总监改用另一种做法：选了两家门店——一家客流最大、一家人手最少——分别驻店三天，跟完早中晚全部时段，发现真正的卡点不是员工偷懒，而是备料时段与高峰重叠、以及新点单系统需要多点两次确认。他在这两家先把备料时间前移、让技术组砍掉一次确认，再把这两条写进全国方案。第二轮推行，达标率升到七成八。
常见误区
误区：把个别指导理解成「抓典型、树标杆」，挑一个做得最好的单位去总结先进经验。这很诱人，因为好单位配合度高、材料现成、汇报好看。但好单位之所以好，往往是因为它本来就不缺这项工作需要的条件，从它身上取到的经验恰恰是最不能迁移的。个别指导要挑的是能暴露真实约束的单位——最吃力的、条件最紧的、或者最典型的中间状态，目的是找出号召在普通条件下需要补什么，不是找一份可以拿去展示的样板。